Change management: let's accelerate the digital acculturation of teams!

Depuis plus de 10 ans maintenant, les industriels de santé essaient d'intégrer le digital dans leurs différents métiers. De nombreuses tentatives ont été faites, qui ont conduit à déployer des centaines de sites internet pleins de contenus mais peu lus, ou des "applications patients" rarement téléchargées et vite abandonnées. Certaines entreprises, certains dirigeants, certains collaborateurs se sont découragés : on ne découvre pas plus de médicaments innovants, on n'apporte rien aux patients, on ne vend pas plus de produits, revenons aux bons vieux fondamentaux.

Et puis, est arrivée la crise sanitaire qui joue encore un rôle d’accélérateur dans la transformation digitale de l’industrie pharmaceutique et du dispositif médical. Elle impacte l’ensemble des composantes de cette industrie via l’intelligence artificielle, le big data, les objets connectés, le mobile, les médias sociaux, etc. Aucune entité de l’industrie n’échappe à cette révolution numérique. Cette omniprésence du numérique bouleverse l’ensemble des métiers, de la recherche aux parcours patients, en passant par les essais cliniques, les données de vie réelle, le marketing et la commercialisation, le manufacturing et la supply chain.

Aujourd'hui rien qu'en France, environ 1500 startups rivalisent sur ces différents créneaux. Il y a l'embarras du choix.
Mais comment en tirer parti ? Comment donner aux chercheurs pointus en biologie par exemple, la compétence d'un "data scientist" qui leur fera gagner du temps et une efficacité considérable ? Comment convaincre des marketeurs, des spécialistes du réglementaire, des politiques de prix et remboursements, de généraliser l'usage de données de vie réelle en provenance d'objets connectés et de dispositifs de télésurveillance ? Comment changer la manière de conduire les essais cliniques, les relations avec les professionnels de santé qui sont débordés par l'information numérique ? Bref, comment conduire le changement pour tirer parti du numérique en termes de valeur économique comme de valeur en santé ?

Au-delà de la maîtrise des outils, des technologies et des nouveaux canaux, il s’agit de créer et de pérenniser des nouveaux comportements et des nouvelles façons de travailler, plus agiles et plus collaboratives. La difficulté de la conduite du changement n’est donc pas technique, mais humaine et organisationnelle. La vraie question consiste à assurer l’adoption des solutions dans la durée.

Il s'agit donc d'abord d'une question de management qui mobilise toute l'entreprise et pour laquelle l'exemplarité de la direction est critique, dans l'implication personnelle, l'apprentissage, la gestion, le suivi, l'aide et la levée de tous les obstacles. Les managers doivent inventer un nouveau leadership alors que le digital questionne leur compétence et bouscule leurs certitudes.

Bien souvent, mettre l'accent sur le digital induit aussi des réallocations budgétaires. Les managers en prennent conscience en travaillant avec les équipes concernées pour, ensemble, abandonner certaines dépenses au profit d'autres.

Par exemple, aujourd'hui on est convaincu de l'utilisation d'outils digitaux pour contacter les professionnels de santé, dont le financement peut se faire par la réduction de la voilure sur les symposiums. De nombreux laboratoires l'ont fait.

Ensuite, il faut donner une nouvelle culture à l'ensemble des équipes : le digital ne s'accommode pas trop de verticalité. On pourra, au-delà des formations ponctuelles, accélérer cet accompagnement avec de nouvelles approches comme la création de plateformes de MOOC avec des modules d’autoformation pour comprendre les grands enjeux du digital et les principales technologies ; l’organisation de hackhatons, d'événements internes et de projets d'intrapreneuriat pour faire émerger l’innovation et établir des modes de travail collaboratif ; l’organisation d’évènements, de conférences, showroom de start up, et la participation à de nombreuses initiatives externes comme Coalition Next pour découvrir les innovations actuelles et les tester.

La pratique managériale évolue : le sujet devient une routine des comités de direction, où un suivi continu propre à chaque métier pourra mesurer l’impact du numérique sur les missions et intégrer de nouvelles manières de travailler, collaborer ou interagir avec ces différents clients internes et externes.

Pour mener à bien cette transformation, des changements s’opèrent au niveau des directions avec une prise de conscience de l’impact du digital sur les métiers et l’organisation des entreprises ou un renouvellement de cadres dirigeants plus jeunes ayant intégré cette nouvelle dimension. Pour accompagner les dirigeants, on observe différentes approches comme par exemple :

- le reverse mentoring, dispositif par lequel les cadres ou membres le plus jeunes de l’entreprise vont initier les hauts dirigeants éloignés de leur niveau hiérarchique à l’usage des nouvelles technologies digitales,

- l'adoption de méthodes agiles et lean startup pour les projets digitaux qui doivent pouvoir s'établir rapidement - et qu'on peut rapidement arrêter si besoin

- des budgets spécifiques à la place d'autres dépenses, car c'est maintenant qu'il faut apprendre et changer.

Le "change management" ne s’improvise pas et doit faire partie intégrante de la transformation digitale des entreprises.

En conclusion, le digital est une révolution technologique qui ouvre d'immenses perspectives à l'industrie, et aussi une prise de conscience des bienfaits de cette révolution !

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For more than 10 years now, healthcare companies have been trying to integrate digital into their various businesses. Many attempts have been made, which have led to the deployment of hundreds of websites full of content but little read, or "patient applications" that are rarely downloaded and quickly abandoned. Some companies, some managers, some employees have become discouraged: we don't discover more innovative medicines, we don't bring anything to patients, we don't sell more products, let's go back to the good old basics.

And then came the health crisis, which is still playing an accelerating role in the digital transformation of the pharmaceutical and medical device industry. It impacts all the components of this industry via artificial intelligence, big data, connected objects, mobile, social media, etc. No industry entity escapes this digital revolution. This omnipresence of digital technology is disrupting all areas of the business, from research to patient care, clinical trials, real-life data, marketing and commercialization, manufacturing and supply chain.

Today in France alone, some 1,500 startups are competing in these different niches. There is an embarrassment of riches to choose from. But how can we take advantage of this? How can we give researchers specializing in biology, for example, the skills of a "data scientist" who will save them time and considerable efficiency? How can we convince marketers, regulatory specialists, pricing and reimbursement policies to generalize the use of real-life data from connected objects and remote monitoring devices? How can we change the way we conduct clinical trials and the way we deal with healthcare professionals who are overwhelmed by digital information? In short, how do we manage change to take advantage of digital technology in terms of economic and healthcare value?

Beyond mastering tools, technologies and new channels, we need to create and sustain new behaviors and new ways of working that are more agile and collaborative. The difficulty in managing change is not technical, but human and organizational. The real issue is to ensure the adoption of solutions over time, which is why it is first and foremost a management issue that mobilizes the entire company and for which the exemplary role of management is critical, in terms of personal involvement, learning, management, follow-up, assistance and the removal of all obstacles. Managers have to invent a new leadership while digital challenges their competencies and shakes up their certainties.

Often, focusing on digital also induces budget reallocations. Managers become aware of this by working with the teams concerned to abandon certain expenses in favor of others. For example, today we are convinced of the need to use digital tools to contact healthcare professionals, which can be financed by cutting back on symposiums. Many laboratories have done this. Next, we need to create a new culture for all teams: digital technology is not a vertical business. In addition to one-off training sessions, we can accelerate this support with new approaches such as creating MOOC platforms with self-training modules to understand the major challenges of digital and the main technologies; organizing hackhatons, internal events and intrapreneurship projects to bring out innovation and establish collaborative work methods; organizing events, conferences, start-up showrooms, and participating in numerous external initiatives such as Coalition Next to discover current innovations and test them.

Managerial practice is evolving: the subject is becoming a routine part of management committees, where continuous monitoring specific to each business line will be able to measure the impact of digital technology on missions and integrate new ways of working, collaborating or interacting with these different internal and external customers.

In order to carry out this transformation, changes are taking place at the management level with an awareness of the impact of digital on the business and the organization of companies or a renewal of younger executives who have integrated this new dimension. To accompany the managers, we observe different approaches such as:

- reverse mentoring, a device by which the youngest managers or members of the company will initiate the senior managers who are far from their hierarchical level to the use of new digital technologies.

- the adoption of agile and lean startup methods for digital projects that must be able to be established quickly - and that can be quickly stopped if necessary.

- specific budgets instead of other expenses, because it is now that we must learn and change.

Change management cannot be improvised and must be an integral part of the digital transformation of companies.

In conclusion, digital is a technological revolution that opens up immense perspectives for the industry, and also an awareness of the benefits of this revolution!

Rémy Teston, Consultant digital / Expert e-santé – Buzz E-santé & Pascal Bécache, Co-fondateur de Digital Pharma Lab