Digital Pharma Review

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Change management : accélérons l'acculturation digitale des équipes !

Depuis plus de 10 ans maintenant, les industriels de santé essaient d'intégrer le digital dans leurs différents métiers. De nombreuses tentatives ont été faites, qui ont conduit à déployer des centaines de sites internet pleins de contenus mais peu lus, ou des "applications patients" rarement téléchargées et vite abandonnées. Certaines entreprises, certains dirigeants, certains collaborateurs se sont découragés : on ne découvre pas plus de médicaments innovants, on n'apporte rien aux patients, on ne vend pas plus de produits, revenons aux bons vieux fondamentaux.

Et puis, est arrivée la crise sanitaire qui joue encore un rôle d’accélérateur dans la transformation digitale de l’industrie pharmaceutique et du dispositif médical. Elle impacte l’ensemble des composantes de cette industrie via l’intelligence artificielle, le big data, les objets connectés, le mobile, les médias sociaux, etc. Aucune entité de l’industrie n’échappe à cette révolution numérique. Cette omniprésence du numérique bouleverse l’ensemble des métiers, de la recherche aux parcours patients, en passant par les essais cliniques, les données de vie réelle, le marketing et la commercialisation, le manufacturing et la supply chain.
Aujourd'hui rien qu'en France, environ 1500 startups rivalisent sur ces différents créneaux. Il y a l'embarras du choix.
Mais comment en tirer parti ? Comment donner aux chercheurs pointus en biologie par exemple, la compétence d'un "data scientist" qui leur fera gagner du temps et une efficacité considérable ? Comment convaincre des marketeurs, des spécialistes du réglementaire, des politiques de prix et remboursements, de généraliser l'usage de données de vie réelle en provenance d'objets connectés et de dispositifs de télésurveillance ? Comment changer la manière de conduire les essais cliniques, les relations avec les professionnels de santé qui sont débordés par l'information numérique ? Bref, comment conduire le changement pour tirer parti du numérique en termes de valeur économique comme de valeur en santé ?
Au-delà de la maîtrise des outils, des technologies et des nouveaux canaux, il s’agit de créer et de pérenniser des nouveaux comportements et des nouvelles façons de travailler, plus agiles et plus collaboratives. La difficulté de la conduite du changement n’est donc pas technique, mais humaine et organisationnelle. La vraie question consiste à assurer l’adoption des solutions dans la durée.
Il s'agit donc d'abord d'une question de management qui mobilise toute l'entreprise et pour laquelle l'exemplarité de la direction est critique, dans l'implication personnelle, l'apprentissage, la gestion, le suivi, l'aide et la levée de tous les obstacles. Les managers doivent inventer un nouveau leadership alors que le digital questionne leur compétence et bouscule leurs certitudes.
Bien souvent, mettre l'accent sur le digital induit aussi des réallocations budgétaires. Les managers en prennent conscience en travaillant avec les équipes concernées pour, ensemble, abandonner certaines dépenses au profit d'autres.
Par exemple, aujourd'hui on est convaincu de l'utilisation d'outils digitaux pour contacter les professionnels de santé, dont le financement peut se faire par la réduction de la voilure sur les symposiums. De nombreux laboratoires l'ont fait.
Ensuite, il faut donner une nouvelle culture à l'ensemble des équipes : le digital ne s'accommode pas trop de verticalité. On pourra, au-delà des formations ponctuelles, accélérer cet accompagnement avec de nouvelles approches comme la création de plateformes de MOOC avec des modules d’autoformation pour comprendre les grands enjeux du digital et les principales technologies ; l’organisation de hackhatons, d'événements internes et de projets d'intrapreneuriat pour faire émerger l’innovation et établir des modes de travail collaboratif ; l’organisation d’évènements, de conférences, showroom de start up, et la participation à de nombreuses initiatives externes comme Coalition Next pour découvrir les innovations actuelles et les tester.
La pratique managériale évolue : le sujet devient une routine des comités de direction, où un suivi continu propre à chaque métier pourra mesurer l’impact du numérique sur les missions et intégrer de nouvelles manières de travailler, collaborer ou interagir avec ces différents clients internes et externes.
Pour mener à bien cette transformation, des changements s’opèrent au niveau des directions avec une prise de conscience de l’impact du digital sur les métiers et l’organisation des entreprises ou un renouvellement de cadres dirigeants plus jeunes ayant intégré cette nouvelle dimension. Pour accompagner les dirigeants, on observe différentes approches comme par exemple :
- le reverse mentoring, dispositif par lequel les cadres ou membres le plus jeunes de l’entreprise vont initier les hauts dirigeants éloignés de leur niveau hiérarchique à l’usage des nouvelles technologies digitales,
- l'adoption de méthodes agiles et lean startup pour les projets digitaux qui doivent pouvoir s'établir rapidement - et qu'on peut rapidement arrêter si besoin
- des budgets spécifiques à la place d'autres dépenses, car c'est maintenant qu'il faut apprendre et changer.
Le "change management" ne s’improvise pas et doit faire partie intégrante de la transformation digitale des entreprises.

En conclusion, le digital est une révolution technologique qui ouvre d'immenses perspectives à l'industrie, et aussi une prise de conscience des bienfaits de cette révolution !

Par Rémy Teston, Consultant digital / Expert e-santé – Buzz E-santé & Pascal Bécache, Co-fondateur de Digital Pharma Lab